9月24-26日，“2024中国汽车供应链大会暨第三届中国智能网联新能源汽车生态大会”在武汉市举办。在9月25日下午举办的“主题论坛三：推进供应链发展与服务——延伸产业价值链”上，中国汽车工业协会数字化转型工作组执行组长郭焱发表演讲。

以下内容为现场发言实录：

我给大家汇报一下我们从2021年开始，协会在数字化转型这方面做的工作，我是天津大学，但我以后的身份是数字化转型工作组，因为数字化转型已经成为，不只是汽车企业，是所有企业必然的趋势。但是这个工作到底怎么来做，确实我们做了一些探讨，刚开始的探讨，我们从高研班开始，一些领军企业特别是从整车的领军企业开始，做了有四五十个学员企业，我们发现这个数字化转型光是从整车的领军企业，真正往下落不了地，需要什么？需要零部件、供应链协同发展。

这是我们前期的一些高研班，线上线下做的，从长安、广汽、上汽通用五菱、东风。我们还做了一些调研咨询和辅导工作，还有一些国际客户，博世、奔驰，还有燃料电池汽车，上面还有上汽大通、宁德时代、北汽等等都做了工作。刚开始是培训开始，现在这些学员企业觉得我们现在需要做团体标准，我们就开始做团体标准，团标在数字化转型过程中，对于领军企业非常重要，特别是对于零部件企业、领军的零部件企业，对市场将来的配套特别重要。数字化工厂打造以后，我们一边辅导一边来做，整个行业我觉得数字化转型，现在存在的不光供应链风险，是人的问题，人的认知的问题，还有数字化转型工作前期一些精益管理的问题。

我从三方面汇报，第一，车企供应链转型现状和需要改进的方面。第二，转型背后的逻辑，我们的一些思考，这次我更多是来自企业实践，背后的逻辑有一部分是从学者角度，刚才王教授讲的时候，都是学者理论体系从背后思考推动出来的，先前是思考，因为我们在行业里面做这些工作，不是在调研就是在调研的路上，做了大量的工作，就看它背后的逻辑。第三，怎么样协同发展，一些想法。

这就是我们通过调研发现，实际上数字化转型从五方面来说，战略转型，第一个是认知，整个认知全行业清醒者不多，整车企业或者是零部件企业，更多独立以自己为主，没有很深入了解这是整个产业链或者现在是生态的转型，现在的时代是利他的时代，生态的出现是利他的表现，咱们应该看微软、苹果，为什么要构建生态做这些事情，他们都是全球的标杆企业，就是因为他们发现供应链，咱们叫什么？生态供应链，要走到这个，走到这个大家才能全赢、多赢，是大家共赢。但我们现在只局限在自己层级，不能实现可持续发展。所以我们发现，第一个战略需要转型，供应链转型，整个方向也不太明，我们做的一些项目发现，在整车企业里面，整车企业有战略，但整车企业再往下战略解码也不彻底，尤其面对供应商的部门，其他一些经销商部门和整体战略方向不太一样，大家不理解这个战略。我今天讲这个供应链，咱们整个是数字化转型，供应链协同，公司的战略和供应链战略，公司战略是大的整个发展方向，我今天还是站在一个企业的角度来说，它是大的发展方向，但是供应链战略只是它的一个职能战略，就是把原来很多采购、供应、营销职能整合在一起，为了更快地响应客户。

供应链战略一定是公司战略的一部分，咱们前面几位领导讲的时候，有的企业提到了，但是大多数企业真的不太清楚，他们把供应链战略孤立的研究，很多学者也是孤立的研究供应链战略，一定是在公司全面战略的情况下。因为数字化转型最终是要取得一个成效和收益，如果没有这个收益的增加，你转型光买一个设备或者系统再进行很多的改造，即使进行了实时监控和可视化，都是徒劳的。

方向明确以后包含绩效评价体系，这一定要非常清楚且可持续，是一个收益增长，所以说整个下来对零部件企业来说，它目标不清晰，到零部件企业，我们现在就关注到零部件企业数字化工厂的打造，发现这些零部件企业对客户的要求不清楚，包括一些头部跨国公司。后面发现很多都是这样，大家都不清楚得做什么。

核心竞争能力，现在目标要特别明确，零部件供应链自己要有定位，TO B和TO C都有确定的一些东西在里面，TO B直接是QCD，质量成本和交付，如果是TO C，直接是多快好省，将来这也是一个战略的驱动因素，这是不变的东西，我们现在供应链转型，你的核心竞争力还是要围绕这个来做，而且我们的战略驱动因素太多了，我们整个行业的卷，原因是什么？原因是大家对核心竞争力或者战略驱动因素或者客户考察的因素，我感觉大家没有很好地去理解。其实这就是不确定性，我们研究亚马逊还有其他头部企业，特别是贝佐斯他就说，不确定环境中确定的东西，它提出多快好省，我们就是QCD，我们这几方面，因为我们不只研究汽车行业案例还有其他行业的案例，QCD中只要有两个做得非常好，做到极端，这个就能一直拿国际市场客户的订单，我感觉这个话对零部件企业尤其出海有一些帮助。

核心竞争力能力，当然这个人才的缺乏，尤其资金的缺乏，对于零部件企业是共性问题。数字化解决方案，这是技术转型，我们在转型过程中，技术能力和管理能力，这两个是支撑的能力，技术转型现在要提供的是数字化转型一体化方案，供应链要一体化提供，不是整车也不是零件，所有生态都要提供。这是技术方面的，底座还是欠缺，由于资金限制，特别是零部件企业。

然后是协同性，因为所有数字技术，现在说的是硬件、软件、网络和平台技术，这个协同性也差，刚才谈到产业的协同，这些核心业务环节数字化、智能化水平也比较低，整个都制约了供应链技术的转型。管理的转型重点要讲组织文化的转型，组织文化如果不转型，其他都是徒劳，现在说创新的文化一直在讲，你没有创业的文化，你没有颠覆你自己的文化，你没有持久性的认为数字化转型是一个马拉松工程，不能认为数字化转型只是一把手工程，数字化转型是全员的工程，是从上到下、从下而上一起的响应，还有整个供应链的响应，整个生态的响应，是这么一个工程。数字化转型是业务要转型，现在提倡数字业务化业务数字化，其实还是比较盲目的，因为战略方向模糊、定位模糊，都搞不清自己。

我们思考了一下，为什么供应链数字化转型这么难推进，容易踩坑，我们发现做这些事情的时候，就是给大家梳理认知，这个事情对接不上，他们也觉得好，这个好没有落实到认知上，所以这个工作非常困难。

我们发现供应链难的原因关键在利益相关方协同发展，人的问题，你把利益相关方人的认知解决了，人的愿力解决了，他有意愿，如果不转型我们企业将来会面临生死存亡，现在真的是生死存亡，中小企业寿命才2.7年，也不只是中小企业，大企业如果认知不转变，我们也有案例。供应链的转型，强调一下就是利益相关方协同发展，利益相关方协同发展主要是解决什么问题？解决大家的关系问题、交易成本问题，2005年的时候我在中国汽车报写了一篇文章，日本的三大和中国、美国的三大他们的关系，采购供应链伙伴关系的交易成本当时是8%，当然现在咱们整体利润也没有这么高的，不可能有这么高。

所以实际上现在咱们降本增效，那个成本，技术的成本都是很有限的，真正大的空间，降本的空间是谁，利益相关方的交易成本，我赞同网上说的，沟通的成本大，决策的成本、试错的成本，就是软的成本，总的来说就是它的交易成本，它的关系。我现在觉得卷到现在，咱们供应商，都要备几个供应商，原来两个供应商就可以了，现在要备三个、四个，就是直接为了打压价格，那不就是回到解决前我们原来的交易吗，一次性交易，现在倡导的是生态交易可持续发展，我们又回到一次性交易了，所以我觉得我们这个工作往下推广特别难。还有我们不知道怎么表示说这个数字化转型，怎么样要说服企业老总来做这个事情，平台上做这个事情也找到很多方法，对企业明晰战略，少踩坑。

下面是战略思维和变革认知，认知的偏差，还有定位有偏差，这个定位根据你自己的理解，你的战略长期发展，不是大家怎么做你就怎么做，大家上这个技术路线你也上，大家都做这个业务你也去卷，那永远也卷不出来了，大家都是怨声载道。我强调行动愿力，愿力太重要了，这是我们主动的事情，因为这个愿力，他勇敢主动地做这个事情，愿意做这个事情，持续地做才谈到我们战略定义，下面是能力的问题，第一个认知是最重要的，把认知的问题解决了，然后才是什么？愿力的问题，第三个问题才是能力问题。我们现在企业顺序搞混了，把能力当成第一个问题，直接买系统上一套软件，最后不知道上的对不对，反过来你的认知和愿力和将来的绩效定位，你上了这个东西提升多少，在绩效目标中收益提升多少都搞不清楚，应该是放在认知上和前面的愿力上，这几个大方面。

这是我们的一个思考，不是简单的一把手工程，是执行层和产业上下游一体，共同做转型，数字化网络化，战略思维和变革的认知，一定要克服我们的认知，人与人之间的不同，将来走到什么位置，是一个战略认知，对于企业同样，企业整体战略领导力，整体的认知大家的不同，我一直参加咱们这个供应链大会，问我说将来的传统企业，新势力，现在也不是新势力了，都快成老势力了，谁能胜出，我说将来有战略思维、战略领导力、长期战略眼光，这个团队就能胜出，现在已经能看出端倪，我也不明确说哪个企业走在前面，咱们看哪个企业效益走在前列，产品卖得好，不断打造爆品，这个企业一定是数字化转型搞得好的企业。

一定要聚焦战略驱动因素，TO B是QCD，TO C是多快好省，一定要围绕你的战略驱动因素，而且战略驱动因素最好不要超过三个，一把手一定要聚焦一个战略驱动因素，我们想要的太多了，我们的产品定位，自己都在打架，我们也研究了很多案例，自己都在打架，自己都说不清，你怎么叫消费者说得清，行业里面战略的驱动因素是特别重要的一个因素。清晰的战略定位，现在整个行业都是从制造商向服务商转型，陈秘也说了，微笑曲线两头，尤其后市场端，后市场端是值得重视的，你看从西门子整个建服务平台，咱们博世也做得很不错，我们有一个案例，也进行了深度分析。所以不只是整车企业数字化转型做得好，其实大家都是价值链朝后面在移动，供应链往后面移动。做一个清晰的战略定位，现在大家不是简单地说制造商向服务商，我是科技服务商我是科技共享商，企业不断在变换这个词，它也没有搞清自己是什么定位，不知道怎么做。

下面是战略解码，战略一定要落实到每个人，每个人要对转型有清晰的认识，现在不叫KPI，更多叫OKR，落实到它自己身上，形成主动性，战略执行要落地，咱们也知道汽车行业将来能胜多少家，就在这个过程中开始竞赛了，现在也别看谁喊得很热闹，等谁布局再大，真正有这个思维和变革一体化的企业，战略思维战略变革领导力团队才能胜出。整个供应链转型也要考虑愿景、使命、价值观、组织文化，这是最核心的东西，企业不要光讲硬的东西，现在企业软件定义汽车，咱们现在都知道，价值最大化，对于企业来说，软的文化，原来是硬的为主，现在一定是软的为主，软的才是支撑企业可持续发展最重要的东西。

我拿供应链协同的阶段来说一下，咱们大多数供应链，咱们企业大多数供应链在哪里？大多数基本上各自为战没有协同的，这是企业内部，这个是职能专业化部门间协同，这也是在企业内部，企业的供应链内部的供应链，第三个阶段，到了跨职能整合，跨部门协同了，用数据打通了，这是到了我们企业比较好的一个阶段，到这个阶段我现在去看那些企业，到这个地方不多，假如说有的感觉打通了，但是局部的打通，自己内部都没打通，自己内部的供应链都没打通，这是协作链，对产业链的打通，对外部的打通，这样供应商和整个都打通的，做数字化转型你们看看是不是各做各的，零部件做零部件的，整车做整车的，都是局部的，到不了这个地方。再后面是产业生态的协同，生态统一进行协作，是这样的趋势。

这是一个生态系统咱们大概看一看它的画像，将来走到哪里，它是怎么做的，从战略来看它一定是需求驱动端对端的战略，主动感知，前后都是延伸的，用户全生命周期的导引，这是大家共同的目的。它的组织一定要有一个强的归口组织，咱们很多企业，真的有供应链管理部门的有几个？做供应链公司科技公司比较有，但是企业有几个有？供应链要协同发展，因为现在这是你最大的成本，特别是人之间的几个成本，一定要有一个归口的组织，有战略了有一个组织，还要具有品类管理、专业，有组织、有人，战略你得有组织有人来做，下面是流程，跨部门之间一定要拉通，用数据驱动部门之间实现无缝对接，这是理想的状态。

下面是绩效为导向，我发现咱们的评估绩效是不是从这几方面考虑，敏捷柔性的响应，只能体现差异化个性化，现在是韧性，把韧性也可以加入，还有交付一定是高效快速的交付，还有高质量高价值的供应，围绕QCD，关键是让客户满意，公司要提升竞争力，这几个方面，一般到了这个生态的时候，大家都能考虑到的。下面咱们看看技术，实时可视，全程可视，内外系统都是贯通的，数据肯定是共享的，数字化整个赋能，不仅自己可以，给整个生态其他伙伴都赋能，这是合作共赢，所有利益参与者都享受红利，没有一个主导企业，现在我们还有链主企业，没有链主企业，人人为我，我为人人。这是合作伙伴的生态，发挥供应链整合协同和资源配置，这些整个战略研发计划、交付系统一定是协同起来，这相当于是一个将来走向的画像。

我们现在工作组围绕供应链整个打造，把我们认为的一些关键点做了简单的布局，有研究、培训和考察，大家看，我们觉得这个标准，一定要把标准，特别是领军企业作为一个重中之重，因为供应链的标准，不意味着只是技术的问题，是整个供应链的协同和市场的整合都放在一起，标准打造，我们要进行培训，进一步进行推广，标准打造完只是束之高阁放在那里一点意义都没有，这是非常有意义的事情，我们把这个作为重点。

还有我们做客户需求和市场预测，到底客户几个关键点是什么？不断在改变，你的客户群到底是什么？大概说QCD、多快好省，到整车交车，轿车和卡车，乘用车商用车显然不一样，还有每个企业自己的细分，你在做的一些事情，这也不是一回事。还有这个也特别重要，这也是我们不久刚在天津仁爱学院成立的一个中国汽车工业协会数智化研究与实训基地，咱们有几个大的企业签了长期合作协议，他们提出的需求，因为他们觉得一些横向和纵向项目的联合申报，纵向项目就是大的国家平台上的数字化转型项目，从行业平台上，有必要给企业一起联合做这个事情，我们也正在整合这个行业的领军企业，给我们中小零部件企业赋能，还有给行业其他整车企业也一样，给供应链整个赋能的工作，这项工作给我们提出来都是挑战，我们也发现这是一个关键的问题，因为他们想往前跑的时候，在技术上、标准上、国家大的支持上，这个事情需要我们助力。

这是我们常规的工作，我们在数智化研究基地，就有数智化项目管理的培训，这个事情也是行业解决供应链痛点堵点，因为整个项目，数字化转型所有项目，特别是应用项目，现在高层的理念，大多数企业，尤其整车企业都知道说好，但是具体怎么干不太清楚，具体下面人对这个事情，对技能上怎么来落地，我们也参与了国家重点课题，社会保障部的课题，这个事情也是制约行业堵点的问题，也在做这个事情。学校和企业的研发，要骨干的交流，我们这个平台也欢迎大家，你们是科技公司，我刚才讲的大家都从不同侧面，你们的能力怎么来给行业赋能，你们提出你们的建议，还有学校，这个就是智能工厂的打造，我们主要面对零部件企业，做了一些精益数字化、质量成本、供应链协同、组织发展这些相关的，这是协会领导给我们提出来陪伴式出海。刚才你们几位介绍的国际化平台，对整个行业是能有赋能的。零部件智能软件这块，工业配方方面没人做，但是企业特别需要，下点力气，把这个事情做起来。还有数据治理，现在基本的数据，这也是一个核心的东西。

这是我们的一个总结，车企数智化转型，如何有效助力车企供应链协同。分开是这么多，简单是三点，第一是认知和定位，认知要协同，不止车企需要数智化转型，供应链上其他企业都需要，就是大家一定要是整体的链，这个链到生态已经不是链，已经是网状了，生态思维是网状思维了，然后战略协同，战略制定的时候，所以你要做正确的数智化战略制定，这句话说起来简单，但实际非常不容易做到。

有效的战略解码和战略执行更加重要，因为我们现在有的企业战略高高在上，包括我们整车企业战略高高在上落不了地，原因你们知道吗，人的问题，人的认知都没有解决，董事长的认知清楚了，下面高管的认知清楚了，思想统一的，但是下面中层干部，操作基层干部还搞不清楚，还有些方法，所以说战略执行更重要，因为你制定了战略只是20%的成功，真正落地80%的工作还需要你去做，还有我今天提出来行动愿力，大家要注重行动愿力的概念，行动愿力需要战略领导力引领，大家觉得领导力好像没什么用，领导力就是解决人脑袋里的问题，而且你带领大家往前走的，哪里不行哪里弱，利益关系不是你坐在后面看大屏，一定是你身先士卒在前面做事儿，所以我觉得行动能力也是制约行业重要的堵点。

下面是能力的协同，这是核心能力协同，这是关键核心能力要不同发展阶段，从整车供应链，一个企业的供应链内部供应链到外部供应链最后转成生态供应链，大家核心供应链关键驱动因素大家好好研究一下，一定得研究清楚，不要只是设计一堆产品，产品有价值吗，你马上就卷成这样了，大家兄弟都不是兄弟了，亲人都没有感情了，这个事情太不正常了，我觉得就是不好好思考，就是比较盲目地去干活儿，就去设计，就去造车，自己的品牌都分不清了。

然后技术协同就是供应链+互联网，咱们现在是双轮驱动，上半场电动化，下半场智能化，大家都上了，然后供应链数智的协同，供应链中就是产研它俩都没有协同起来，这些核心环节，你看看你的公司性质怎么进行协同，为客户提供一体化数字解决方案，你们协同起来一起做这个事儿。管理协同就是通过愿景目标、激励机制，让参与方利益一致，收益共享，风险共担，通过利益相关者的关系管理构建一个长期有效的相互信赖的供应链合作伙伴关系，参与方一定行动也要一致，业务模式的协同就是供应链数字业务化，数据主导的柔性，国内业务往海外，要关注海外数据，咱们好像国内市场只有10%，外面90%国际市场都没有打开，因为我是研究国际化指数，我看得差不多，尽管海外业务有很多风险，但实际上我们还要顶着风险去做，我的案例研究亚新科公司的脚踏板，早早地断臂去做这个事情，早早地国际客户帮助你做这个事情，企业一定是会有很好的发展，但是还有其他的企业。咱们整个是业务外部的协同，还有产业生态的协同，咱们现在业务内部协同大部分都在这儿，业务外部的协同我觉得就是把心态放好，把认知提升，整体共同一致对外，保证我们供应链，价值效益、数据驱动，整合全链条协同发展，获得价值增值，进而实现产业转型与企业的数智化转型升级。我觉得当学者，这是我的感受，非常感谢大家！

（注：本文根据现场速记整理，未经演讲嘉宾审阅）

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责任编辑：梁斌 SF055